21世纪是人才竟争的世纪，对人才的争夺正在许多行业内不断升温，并大有愈演愈烈之势，因为人口结构趋势使企业越来越难以在有价值的员工离开时找到接替他们的人。为了应对这一问题，许多企业将品牌建设的技巧应用到了招聘中，想方设法对应聘者推销自己的企业。

    有一项分析显示，很少有企业能像打造自己的产品和服务那样严谨地打造自己的雇主品牌。因此经验告诉我们，这些举措中有许多可能会失败。若要在招募人才时有效地利用品牌，企业必须将应聘者看作客户，使用成熟的营销分析手段找出主要的竞争对手，确定哪些公司特征对特定类型的应聘者最重要，并了解如何最有效地接近这些应聘者。在招聘人才之前，首先需要了解的是：哪些公司是自己所需人才的最大争夺者，以及如何在招聘流程的不同阶段变得更有效。应关注的问题包括：提高企业在求职者中的知名度；使潜在应聘者更熟悉其经营的业务；说服这些应聘者积极地考虑自己的企业、申请它们提供的工作并最终接受它们提供的职位。

    经过分析青睐特定雇主的百分比和公司之间竞争的水平可能会得到出人意料的结果。对于试图确定在招聘流程的什么阶段应强调哪些特征的公司来说，找出竞争对手是一个重要起点。传统的招聘注重实用的员工福利，如就业保障、发挥创造力和个人成长的机会以及报酬等。然而，雇主无形的情感召唤力，诸如“在这家公司工作很开心”、“我们拥有热情而明智的文化”、“这里有强烈的团队感”，对应聘者的重要性不亚于品牌消费品的印象对潜在购买者的召唤力。因此，如果企业能够在有形和无形福利这两方面与自己的竞争对手做比较，就会获得理想的结果。

    对应聘者数据的简单对比是有用的，但多变量的统计方法（如逻辑回归法）更有助于企业准确地了解应聘者真正关心的是什么。这些分析工具可突显雇主的优势和弱点在招聘流程各阶段与竞争对手的对比情况。了解越透彻，品牌建设的工作就越能集中于一两个最优先的招聘阶段。

    要是企业认识到自己的品牌很难使应聘者相信公司“适合我这样的人”，而这个因素是目标应聘者在招聘过程的早期最优先考虑的事情之一。如果企业一发现这个弱点，便立即通过招聘材料和互动活动直接解决了该问题。要衡量这些措施的结果为时尚早，但经验显示，比起无重点的措施，聚焦于具体优势和弱点的计划更有可能取得积极的结果。

    找出最能在应聘者眼中区别一家公司的宣传词语可以提高招聘营销的成本效益。由于在此番努力所达到的人数和交流的质量之间需要权衡和取舍，因此，重要的是将成本最高和面对面接触的招聘方法用于最有可能产生最大价值的备选者和最关键的招聘阶段。最好的公司还会灵活调整招聘流程的每个阶段，仔细衡量每个阶段对整个流程的影响，以此提高其招聘工作的效率。

    但是，如果针对应聘者的宣传词语损害了企业的整体营销战略，则打造雇主品牌的努力将适得其反。为使雇主品牌更加有效，企业不能仅使用传统的品牌打造技巧，所采取的举措必须与企业的整体品牌战略紧密配合。

    中国式管理首重关系管理，而关系管理最大的敌人就是乡愿、小人与派系。派系是结构问题，我们以后再谈，这里先谈乡愿与小人问题。

　　唐朝，某一年大丰收，一天唐德宗打猎到一个农民赵光奇的家问他们快不快乐，结果赵光奇向他哭诉陈情，政府不诚不信，说不多立名目课税，却继续收差役代金，说是征粮，却一文钱不给。德宗听得不甚唏嘘，当场就把这家人的税负免了。听起来，德宗十分宽大听得下民间抱怨，但实际上他在位期间，三度丢掉首都长安，安史之乱后唐朝国力大伤，但被德宗一折腾，自此一蹶不振，直到亡国。为什么？因为德宗的表现是乡愿，税是国家大法，应该一体适用，免了这家，再其他家呢？他不思索建立制度使人民休生养息，如果是苛税伤民，就该减所有人的某些税，如果是官吏贪贿，在国税之外多辟财源，他就该好好整顿吏治。德宗只顾做好人，表演亲民秀，却破坏国法，国家治理因而紊乱。

　　孔子说：“乡愿，德之贼也。”乡愿没有原则，不讲法律秩序，只是一味做好人，自己看到的，接触到的人都一味示好，大家都说他好人，都想接近他，但整体的法律制度却会荡然无存，也没有公平公正可言，结果必是使一家人笑，却使一街人哭(受那“一家人” 欺凌，却又挨不近乡愿身边的人只有哭)。企业领导经常只看到有关系的身边之人，对他有同情心，所以不忍，在乎与他的关系，所以矫情徇私，但这是妇人之仁，绝对会破坏公司内的公平，久之，其他人不平则鸣，公司和谐也将荡然无存。为了维持秩序与原则，该切断关系时要能够壮士断腕，一味的表现恩慈，是乡愿，在管理整个企业的人际和谐上，是有害的。

　　公元前五二七年，楚国的楚平王要为自己的儿子娶一门媳妇，选中的姑娘在秦国，于是就派出一名叫费无忌的大夫前去迎娶。费无忌看到姑娘长得极其漂亮，眼睛一转，就开始在半途上动脑筋了。他认为如此漂亮的姑娘应该献给正当权的楚平王。尽管太子娶亲的事已经国人皆知，尽管迎娶的车队已经逼近国都，尽管楚宫里的仪式已经准备妥当，费无忌还是骑了一匹快马抢先直奔王宫，对楚平王描述了秦国姑娘的美丽，说反正太子此刻与这位姑娘尚未见面，大王何不先娶了她，以后再为太子找一门好的呢。楚平王好色，被费无忌说动了心，但又觉得事关国家社稷的形象和承传，必须小心从事，就重重拜托费无忌一手操办。三下两下，这位原想来做太子夫人的姑娘，转眼成了太子的姨娘。说到这里，让我们先停一下，读者试着去想像这个故事会如何发展？君王无礼，小人幸进，结局不容乐观，但历史的发展有时比小说还残忍，这便是一例。

　　费无忌办成了这件事，楚平王越来越宠信他了，但静心一想，这件事上受伤害最深的是太子，而太子是迟早会掌大权的，那今后的日子怎么过呢？他开始在楚王耳边递送小语：“那件事情之后，太子对我恨之入骨，那倒罢了，我个人也算不得什么，问题是他对大王您也怨恨起来，万望大王戒备。太子已握兵权，外有诸侯支持，内有他的老师伍奢帮着谋划，说不定那一天要兵变呢！”楚平王本来就觉得自己对儿子做了亏心事，儿子一定会有所动作，现在听费无忌一说，心想果不出所料，立即下令杀死太子的老师伍奢和其长子伍尚，进而又要捕杀太子，太子和伍奢的次子伍子胥只得逃离楚国。后来伍子胥引来吴国兵马，发誓要为父兄报仇，一再率吴兵伐楚，最后灭了楚国，并对楚平王鞭尸。倒霉的是楚国人民，死伤无数。小人幸进，竟使国家涂炭，民不聊生，令人惊心。 
   

    乡愿与小人不一定是坏人，但一定做人没有原则，做事玩乎法律制度。前者与人为善，不择手段，后者投主所好，亦不择手段。宇文家三兄弟以奸佞取得隋炀帝的信任，并主掌羽林军，最后又杀了炀帝，是隋朝亡国主兕之一。其中三弟宇文士及在隋亡后降于唐太宗。一日，太宗在御园中看到一个树很美，为之赞叹，士及在侧，赶快发挥其佞臣本色，作诗颂词歌颂其树，太宗不高兴的说：“我一直听说身旁有奸臣，今日果然看见一个。”自此，士及学魏徵，竟成知名谏臣。上有所好，下必从之，士及跟隋炀帝就是佞臣，跟唐太宗就是谏臣，小人投主之所好，可以为善，亦可以为恶。

　　乡愿可能有善心，小人不一定有恶念，但往往把是非模糊了，原则不见了，黑白都变成了灰色，对企业内的信任破坏却极大。如之前专栏所述，中国式管理是礼法并治的，礼就是不成文的原则，法就是成文的原则，重法守礼是中国组织治理的首要之道。但乡愿与小人一搅和，有关系则没关系，什么都被允许，于是法律制度颓坏，礼治秩序荡然，公司之内什么原则都不受尊重，人们心中少了那把尺，行为少了制度的约束，最终将很难形成共识，只剩下尔虞我诈，拉党结派，以权相辄，信任将受到彻底破坏。所以说要想在公司内防止乡愿与小人的崛起，公司领导人及整个决策核心精英都要重法守礼，以带动全公司员工守法守礼的文化，阻绝小人幸进之路。

在诸多员工的眼中，人力资源部门是最显赫的，人力资源工作也是最令人羡慕的。按理说，人力资源从业人员也应该是较有成就感的吧？但事实并不是这样的。根据调查数据显示，70%以上的人力资源员工感到工作没有实际意义，对工作满意者仅占62%，而且超过85%的人力资源部员工遭到来自领导、主管和员工的质疑。（来自马伟新《人力资源管理三层次“数据、流程、战略”》）那么一个合格的人力资源人士应该具备什么样的素质才能应对这么复杂的形势呢？

　　较具有耐性的性格倾向

　　从性格层面上来分析，能耐的住，不浮躁当是基本的性格特征要求。众所周知，人力资源主要是事务性工作，它的第一个任务就是搜集、整理、归类、分析、统计各种人事管理数据。各种人事资料、培训数据、绩效考核数据等都需要认真细致的整理与分析，这些工作也必须要以客观，不搀杂主观因素的态度去对待他。因此，做事急躁，喜欢用自己眼睛看人的员工是不具备这个素质要求的，他们也不可能作好这细致性的工作的。

　　较强的专业技能

　　从技术层面上来分析，人力资源管理是一个较具有挑战性工作的岗位。虽然社会上还存在着较大的误区，认为人力资源只不过是做杂活的，但是仍然不的不承认，像工作分析、岗位设计、培训、薪酬、绩效考核、素质测评等领域，没有先进的科学手段作依托，只是单纯地凭借想当然的看法，是无法做出准备合理的设计方案的。即使勉强提出了规划目标，也是不切合企业实际，也不会符合企业整体发展战略的。

　　有强烈与人沟通的欲望

　　人力资源工作又是和感情最丰富的人打交道的。一个人思想再睿智，笔头功夫再优秀，他如果把自己封闭的圈子里，不喜欢用言语和员工进行沟通与交流，那么可以说他的工作是极其失败的。对人的管理是需要形象化的语言的，书本上那是教条，很容易引起员工的反感。讲究方式的攀谈法则会取得与之不同的效果。员工，尤其是工科或者车间工人，对书面的东西有潜在的抵触情绪，这个现象应该都很明晰。

　　有一根漂亮的笔杆子

　　相对于其他部门，人力资源可能是最喜欢做“表面文章”的部门了。公司的经理办公会、全体职工大会等需要人力资源部做纪要，企业文化需要人力资源部撰文论述、讲解，就更不用说其专业工作本身了。各种各样的公文文体要熟悉，如通知、通告、请示、表扬信等，就是发布招聘信息都要字斟句嚼，来不得半点马虎。因此也可以说文笔就是人力资源人士的一个面子，没有他就等于去掉了遮羞布。

　　掌握一定的管理技能

　　大多数人力资源从业人员都具有较强的专业技能，但其他知识却是涉猎过少。而企业的实际情况是公司要提拔管理人员时，往往是看管理经验的多寡而非技术的过硬与否。作为对企业各个环节、各个岗位，员工基本情况都十分熟悉和了解的人力资源管理人员来说，却是有着极大的不公平之处。不断地学习管理技能、自觉地运用到实践中去，相信在职业的晋升道路中，人力资源从业人员应该有着得天独厚的优势。

　　有与人亲善的习惯

　　员工是企业内部最丰富的资源，更是人力资源管理人员的内部客户。员工的行为趋向就是人力资源管理人员的目光关注的地方。员工周围的工作环境、生活状况、思想动态，都是非常值得注意的。一个只是关在办公室里和数据、流程打交道的人，算不得一个纯粹的HR人士。

　　具备一定的业务知识，熟悉业务操作流程

　　业务部门对人力资源部门的抱怨最大。人力资源的说教、培训、考核在他们眼里简直就是在混弄人。道理很简单，人力资源部门和企业的经营目标脱节过大。HR部门做的整体规划不切合企业实际，招聘来的关键人才也无法满足业务的需求。作为HR人士，了解产品需求，熟悉业务流程、学习业务技能，是非常必须的事。

　　现代人力资源管理，已经改变了许多传统的人事管理行为，对人力资源从业人员也提出了更高的素质要求。HR人士只有从多种层面上提高自己的综合素质才有可能适应越来越复杂的工作职责要求，也才能算是一个合格HR人士。

做企业如果努力就会成功的话，那么我相信今天当老板也许不是你。因为在这个社会上比你勤劳的人多得是。为什么多数人是员工，而你当老板呢?除了胆识的因素外，更多的是眼光。因为机会对于很多人来说都存在，只有少数人看得见，多数人看不见。所以大家都在说这个社会赚钱难啊!，即使你看得到也不一定抢得到。企业要持续赚钱，持续赢利必须做到超前思维。

    如果今天的企业老板还是一天到晚在企业内部忙碌，而不关心外界环境的变化，那么企业的方向走错了会让企业带来灾难。为什么老板要站在行业的高度看企业呢?人们说，没有不赚钱的行业，只有不赚的企业，如果老板做企业与行业脱节，那么你很容易就会被同行业抛弃。其实经营企业和经营产品是有很大的区别，经营产品是企业的内部管理，经营企业更需要了解外部市场。为什么有的好产品不能成为好企业。就是因为老板的高度不够。他们没有战略性的思维眼光，以为产品做好了，企业就能赚钱，企业就做得好。其实这是大错特错。产品好只是企业成功的基础，而不是成功的保障。一家好的企业，他必须有好的经营策略，除了他本身产品的品质保障以外，还要了解企业营销策略。老板不需要卖产品，但是他一定会卖企业，当然不一定是把企业卖给别人，而是企业在行业内的地位，它的市值。为什么有的企业规模很大，员工很多，产品也不错，结果外面的人不知道，而有的企业也许规模，产品，员工都不如前一家，但是市场却很有名气。因为老板懂得站在行业的高度看企业，站在市场的角度做企业。所以他的企业在市场上很有影响力。这样的企业能持续获利。

    一家企业的成功不仅仅看你企业现在的利润，更需要看他的未来的前景。因为企业的竞争不仅仅看今天谁得钱多，而是看哪一家企业有持续赚钱的能力。如果企业赚钱了，不去提升自己的竞争力，不投资未来的竞争领域，那么以后你的钱是越来越难赚了。所以未来的企业竞争不是比资本，而是比企业赚钱能力，如果企业没有持续赚钱的能力，那么今天你的固定资产根本就支撑不了多久。为什么做企业不要轻易转行，因为企业赚钱是一个长期积累的过程，一旦转行，厂房重新建造，机器重新购买，产品重新创造，客户重新开发，你以前的投入就白费了。所以做企业坚持很重要，因为坚持会让你的经验越来越丰富，行业越来越熟悉，客户越来越多，。能力越来越强。当你的企业拥有了这些资源实质上就等于你增加了企业的竞争实力。既使一个资金比你雄厚的企业，他在没有经营能力的前提下是无法与你竞争的。所以企业要想持续赚钱，永远立于不败之地，就需要在自己的行业内做精，做专，做细。当你成为了这个行业的专家，自然就成了市场的赢家。那些没有目标，没有方向，到处投资的老板最后他会越来越被动，因为他无法成为行业的专家。自然每个行业的客户也很容易忘记他。

    做企业如果不集中投资钱再多也会不够用。因为企业再大也是有限的，产品再小市场也是无限的，有限的资源怎么能参与无限的市场竞争呢?所以英明的企业家他们都知道集中优势资源做好自己的强项，成为行业的领头羊。即使自己有足够的现金流也不会轻易的投资，因为他要保持行业的竞争优势。虽然企业今天赚钱，但是不能保证明天，后天持续赚钱，如果有一天行业的冬天到了怎么办?所以英明的企业家会贮存大量粮食过冬。当市场外界环境发生变化时他依然能保持自身的竞争优势。为什么很多企业一旦行业出现危机他就淘汰了，因为企业扩张太快。战线太长，兵力分散很容易被别人挤垮。企业不是在这种残酷的竞争中越做越大就是越做越小。企业的生死更多地靠自身的适应能力，而不是外界影响的。所以企业老板要想把企业做大，就不要到处投资，机会多了反而会让自己迷失方向。虽然投机可以赚钱，但是没有办法变成专家，又怎么能持续赚钱呢?

    一家企业要么横向发展做规模，要么纵向发展做技术。横向发展是做大，纵向发展是做强。企业大了不一定强，但是强了往往能做大。对于大企业也许你有资金的实力，对于强企业也许你有技术的实力。但对于未来企业的发展前景来看，做强比做大的更有竞争力，因为未来企业的竞争比得不是资本，而是持续赚钱的能力，如果企业具有了不断开发新产品的能力，那么他就有办法赚取更多的钱。如果企业没有技术优势。那么再多的钱也会烧光。所以今天的企业家盘点不是看你有了多少钱，而是看你有了多少赚钱的能力。有多少能帮你赚钱的人才。

　　这其中，猎头的作用是功不可没的。不过，为什么猎头选择了其中一部分人，而没有选择其他人，为此我们采访了有十几年人力资源工作经验的德卡猎头的合伙人TOM。

　　把自己培养成“猎物”

　　TOM说，从一个猎头顾问的经验来看，他们选中的对象，都是对自己的发展都很有计划的人，10万元到50万元的跨越，不像8万元上升到10万元、12万元那样，这是一个一般经理人向职业经理人的跨越，对大多数人而言难度都是很大的，这需要一个人精心的准备和计划，不是说在工作中兢兢业业、顺其自然就能达到的。TOM认为，这其中的关键环节，是一个职业人要有明确的发展计划，在工作中时时刻刻都在问自己3个问题：

　　你未来的发展计划是什么？

　　TOM说，很多人的工作状态，都是整天忙忙碌碌、被动地完成各种工作，从来没有想想自己长远的计划，跟着市场随波逐流。从他们每年都接触的候选人来看，被他们所“猎”中的都是在某一个行业持续上升、从助理到经理呈垂直性发展的人才，而对那些从事的行业跨度很大、职位上升不大、呈扁平性发展的人，则很少进入他们的视野。明确自己未来的发展计划，是一个经理人发展的第一步，今后的任何跳槽、培训始终都围绕这一计划展开。TOM提醒，对那些仅仅为了目前20%或者更多的薪水就跳槽，而不考虑职业发展的人，今后的发展前景将越来越窄。

　　你的职业差距在哪里？

　　TOM说，10万元年薪的人力资源经理和50万元的人力资源总监，不管是从个人的角度还是企业的角度而言，对他们的要求都是截然不同的，这是一个一般经理人和职业经理人的差距。

　　从个人角度而言，10万元和50万元年薪的岗位，对个人的经验、技能等多方面都提出了不同的要求。比如人力资源总监，更强调人力资源发展战略等管理和创新能力；而人力资源经理偏重于企业的人力资源协助和支持。从企业角度而言，对不同年薪的人才，企业的期望值也发生很大变化。另外，越往上的职位，企业对候选人的职业忠诚度要求越高。

　　因而，确定了自己的发展计划之后，找出自己在技能、管理才能等方面的差距，是经理人提升的关键一步。

　　弥补差距你需要挑战哪些工作？

　　当知道了自己的差距后，在工作中要有意识地弥补自己不足的地方。TOM说，在平时的工作中，这样的机会很多，只不过很多人没有意识到而已。比如，不断尝试那些特别有挑战性的工作，丰富自己的简历内容；主动地去承担一些不拿钱但自己却急需锻炼的才能；积极地尝试到不同的部门工作等等，这些都是提高自己工作能力、弥补差距的方法。

　　当然，平时有计划的参加一些高端的管理和技能培训，也是必不可少的。
让猎头公司认识自己

　　TOM建议，经理人做好了技能和经验的准备之后，还要适当地推广自己，时刻与外界保持紧密的联系，让外界了解自己、认识自己。适当地曝光自己。

　　很多经理人，在公司内部可能是“好员工”，但由于与外界缺乏联系，外面的猎头顾问或公司高管不认识自己，而丧失了很多好的机会。因而，候选人一定要学会怎么样跟猎头打交道，与猎头顾问保持非常密切的联系，当机会来临的时候才能抓住。很从猎头顾问的角度，TOM建议候选人：认识关键的人物；准备和经常更新一份“需要认识的人”名单；不要等到你需要的时候才考虑建立你的人脉关系；永远不要“隐藏”在日常工作中。

　　为此，候选人可以通过各种渠道适当地展示自己，在相关行业经常集聚的地方适当地增加自己的曝光率。如参加行业的论坛、在专业杂志上偶尔发表专业文章，或适当的接受媒体的专访等。TOM说，在他们的工作中，即使是客户指定挖的哪一类企业员工的CASE，他们首先也会通过搜索引擎进行搜索，比如某某公司的财务总监，某某公司的销售总监等，因而适当的曝光将大大增加猎头公司找到你的概率。

　　到猎头公司“挂号”

　　许多经理人往往到了工作不顺利想跳槽时，才会想起与猎头公司联系。然而，此时往往猎头公司当前并不招这样的岗位，使经理人处于非常被动的位置。

　　TOM建议经理人，要时刻关注猎头公司的招聘动向，若发现有与他们准备跳槽比较相关的职位，即使现在不准备跳槽，也要跟猎头公司联系一下，去“挂一下号”。因为，这时候跟猎头公司联系，正处于猎头公司急切招人的时候，会大大提高猎头顾问对经理人的重视程度，而且在这种背景下的见面，会加深猎头顾问对经理人的印象。另一方面，猎头公司既然招聘这一职位，说明他们这一行业做的还可以，今后这样的职位还会很多，若再出现适合候选人的职位，猎头公司会主动地与候选人联系。

诚信的猎头实战

　　TOM说，他们在挑选候选人的时候，除了有针对性的到目标企业挖人，很多是先通过简历然后再决定是否面试，但是很多候选人或许能力很强，却没有花心思放在简历上，而丧失了很多发展的机会，因而对候选人而言，简历也同样重要。有些企业特别强调，让我们提供不经过修饰的候选人简历，因为他们认为，简历可以折射出一个管理者的归纳和总结能力。作为一个管理者，平时会经常作报告，制订发展计划和战略，若一份个人简历候选人都写得很糟糕，让人很难相信他的管理能力。在国外，有专门的50万元年薪的简历模板、100万元年薪的简历模板。在MBA课程中，有专门的两节学习如何写简历的课程。TOM建议准备跳槽的人，不妨参考参考国外简历的模版。

　　而真正到了面试的时候，招聘单位资深高管会通过各种各样的问题，挖掘出候选人真实的潜质和能力。若发现候选者有一点不诚信的行为，都将会遭到淘汰。在猎头行业，越高的职位，对候选人的忠诚、情商的要求越高。

    二八法则

    这是19世纪意大利经济学家帕列托的发现：社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则，即80%的结果（产出、酬劳），往往源于20%的原因（投入、努力）。

    习惯上，我们往往认为所有顾客一样重要；所有生意、每一种产品和每一分利润都一样好，都必须付出相同的努力；所有机会都有近似价值。而二八法则恰恰指出了在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在的这样一种典型的不平衡现象：80%的成绩，归功于20%的努力；20%的产品或客户，占了约80%的营业额；20%的产品和顾客，主导着企业80%的获利。二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数；要找出那些能给企业带来80%利润，总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果；企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上，其他次要工作分配下去，不能事无巨细，面面俱到。

    酒与污水定律

    如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们像苹果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才搬弄是非的人能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，它是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化是因为破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使它拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。

    马太效应

    《新约。马太福音》中有这样一个故事，一个国王交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们去做生意。第一个仆人用一锭银子赚了10锭，于是国王奖励了他10座城邑；第二个仆人赚了5锭，于是国王便奖励了他5座城邑；第三个仆人把那锭银子一直包在手巾里保存得好好的。于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应，它反映了当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。

对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你在某个领域或项目中成为领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域或项目，才能保证获得较好的回报。

    手表定理

    一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只走时不一的表时却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

    不值得定律

    最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却往往被一些企业老板疏忽。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。因此，企业的领导者要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

    我曾就职于一家上市公司，这家公司是由乡镇企业发展起来的，在当地及行业内有着较高的地位。企业的掌门人也是连续多年的福布斯富豪榜的上榜人物，他在经营管理方面有着自己独特的理念和方法。在他的身上我学到了不少东西，特别是他所倡导的“不怕吃苦，不怕吃亏，多做一点点”的企业精神，是我走到哪里就传播到哪里的一种观念。

    可就是这样一家企业，也始终走不出员工招聘与流失的怪圈。每年有大批的新员工走进公司，同时又有大批的老员工辞职离开。对于这种现象，他也有着自己的一种说法。他常对员工们讲，人才流动是正常的，如果把人才分成A、Ｂ、Ｃ三个等级，进来的时候有A、Ｂ、Ｃ，走出去的只是Ｂ和Ｃ，而A最终留在了公司。这是优胜劣汰的必然结果，是企业实施人才战略过程中的正常现象。

    其实连他自己也很明白，他的这种说法是一种无奈的自我安慰。现实的情况与他所说的正好相反，进来的是A、B、C，出去的是A或B，留下的是C.而且许多B、C或者只能称作人才坯子的员工通过公司的培养和锻炼，提高了能力和水平后也选择了离去。这样许多人便把公司当作了跳板及锻炼自己的场所，企业成了名副其实的社会学校，自己花费巨额的成本为别的企业甚至竞争对手培养人才。

    这家企业出现的这种情况不是个别现象，而是当今企业经营管理过程中的普遍现象，是困扰着企业管理者们的一个典型的“怪圈”。说它怪，是因为这种现象不仅存在于经济效益较差的企业，而且也存在于经济效益较好的企业里。由于找不到控制员工流失的有效措施，企业只能以不断的招聘来补充员工的不足，以至于许多企业都打出了常年招聘的幌子。于是企业不得不被“不断招聘——不断流失——不断招聘”的恶性循环所困扰。不仅造成了员工队伍的不稳定，而且企业为此付出了巨大的精力及资金成本。

    造成这种现象的主要原因其实每一个企业管理者都是心知肚明的，不外乎对薪酬的不满意；对工作环境的不满意；对领导者经营理念和管理方法的不认同以及很难得到个人发展的机会、无法获得重视和尊重等。针对这些问题，其实每一个企业都下了足够的功夫，如建立激励机制、引入绩效评估方法、改善工作环境、实施优胜劣汰的考核制度等等，但依然不能降低员工的流失比率。于是开始怀疑自己所实施的制度与措施的可行性，便想方设法去寻找一套更“科学”的办法来试行，试来试去还是解决不了实际问题。

    其实任何一种成熟的管理制度或考核体系都是从经营管理的具体实践中产生的，都是有一定科学性的，如果能切实按照相关的要求结合企业自身的实际情况去落实、实施，总是有一定效果的。如果确实没有效果，也并不是制度与体系的问题，而是企业在具体实施过程中存在某方面的缺陷，或者是具体操作人员的素质不够，或者是部门间关系协调有问题；或者是考核指标的量化不够科学等等，总之是组织与实施的条件不够成熟。

    在实施一种系统的激励、考核体系条件不成熟的情况下，我们不妨采取一种变通的方式去试试。在传统的观念当中，任何一种员工激励、考核体系都是在对员工现实工作状况作出评价的基础上，为员工设定一个更高的目标，并明确了达到这一目标的条件及达到目标后员工可得到的利益，以此为“诱饵”引诱员工提高自己的工作效率和工作质量。目标虽然很明确，达到目标的利益也很明确，但对员工来说，暂时还是可望而不可及的。他们要想得到相应的利益，就必须达到相应的工作目标；要想达到相应的工作目标，就必须付出更多的努力。但付出努力之后，是不是一定能得到相应的利益呢？这对于员工来说，始终会是心中的一个“问号”。直到真正得到以后，这个“问号”才能变成“句号”。在由“问号”变成“句号”的过程中还有许多可变因素影响，包括评定的不公平、领导的偏见、评定指标的不科学等等。这些因素都可能导致员工虽然付出了相应的努力，但却最终得不到相应的利益，使目标与利益的可信度明显下降，从而降低了对员工的吸引力。此时，如果外界有待遇更好一点的职位诱惑，员工自然就会产生跳槽的想法。与其在这里“干望着”而得不到，不如跳到其它企业去，虽前途未卜，但最起码当下的利益比现在强。

    假如我们把思维逆转过来，先把预期的利益给予员工，同时提高各个岗位的工作标准。这样对员工的考核也就可以倒过来进行，把原来用标准评价员工实际工作状况的方式，变为以员工的实际工作状况对照标准的评价形式。这样一来，评价工作就变得更直观，更具可操作性。员工的心理与工作动力在此时也发生了变化，从为得到一个诱人的“馅饼”而努力，变成了为保住到口的“馅饼”而奋斗。员工的工作也就很自然地从被动状态转化为主动状态。在员工的工作标准与工作质量大幅度提高的基础上，整个企业的工作环境就会有显著的改观。此时，各种配套的政策与措施实施起来就会顺畅得多。这样一种良好的宣传效果也会自然产生，比同类企业或岗位更高的收入及更好、更大的发展机会便会吸引更多优秀人才的加盟。为得到更多的利益与更好的发挥空间而去努力工作，是每一个人都心甘情愿的。

    这种措施表面上看，其初期投入明显增大，但这本来就是企业为提高工作效率和工作质量的预期投入。既然员工的工作效率及工作质量因此而得到了显著的提高，工作环境也因此有了明显的改观，就不存在成本增加的问题了。这样企业就可以彻底冲出员工招聘与流失的“怪圈”了。

    在实际的企业经营管理过程中，任何一种矛盾与问题都出自于企业本身。从企业自身去寻找问题的答案与解决矛盾的办法是企业唯一的出路，把产生问题与矛盾的责任归咎于员工是永远也解决不了问题的。所以，“一日三省吾身”是每一个想成就一番事业的企业领导者必须做到的！

绩效考评是一种定期考核与评价个体、小组、群体工作绩效的正式制度。虽然它被认为是人力资源管理中最棘手的、令人沮丧的活动，但它却是必须的、不可废除的。本文通过介绍其中的一种考评方法，即混合标准量表法，来探讨如何提高绩效考评的有效性和准确性。

一、绩效考评方法
绩效考评，就是根据人力资源管理的需要，考评员工的工作结果及影响工作结果的行为、表现和素质特征的活动。它作为人力资源管理的一个职能，为各项人事决策提供客观依据，是人力资源管理的一个不可缺少的环节。绩效考评为员工的薪酬管理、晋升、调迁、辞退、培训和奖惩等提供依据，同时，还能帮助和促进员工自我成长，改进管理者和员工之间的关系。
绩效考评是一个循环过程，它必须包括制定目标或标准、检查记录、考核评价等关键环节。考评的过程也不是一个孤立的过程，它还要受到外部环境(例如工会)和内部环境(例如企业文化)等多种因素的作用和影响。

绩效考评的方法很多，但每一种方法往往只能达到某一特定的目的。其中方法的选用，取决于企业组织的类型、工作的性质及考评对象的特点等。表1罗列了在绩效考评中广泛使用的方法。

二、混合标准量表的设计
混合标准量表法(Mixed Standard Scales， MSS)又称混合标准尺度法，简称混合量表法，作为与工作标准相比的一种绩效考评的方法，是由美国学者伯兰兹(Blanz)和吉塞利(Ghiselli)于1972年在传统的评价量表的基础上提出的。
混合标准量表的基本设计步骤如下：
1．确定考评维度
考评维度往往是由设计者根据组织的实际需要和被考评者所从事的工作性质等因素决定。H．J． Bernadin和J．S．Kane曾提出在业绩考评中最常用的5个主要维度，见表2。

若考评的维度较大，也可以在每一个维度下拟出几个子维度，如在对某一公司的产品营销人员进行考评的混合标准量表中，可以设7个维度，分别为：团队合作、沟通能力、市场洞察力、工作主动性、责任心、纪律性和社交能力。在这些维度中，又可设子维度。如在团队合做这个维度中，又设了大局观、分享知识、认同和影响力这4个子维度。见表3。

2．维度的表达
维度的表达就是为每一个考评维度的好、中、差三等拟出一条范例性的陈述句。若维度中包含子维度，则对每一个子维度作出好、中、差的范例性陈述句。如对团队合作这个维度的一些子维度的描述如表4。

3。设立每一个维度和子维度的权重
由于考评的角度不同，目的不同，对每一个维度的重要性也就不同。如在表3中，由于是对产品营销人员的考评，所以团队合作和市场洞察力就较为重要。而相比较而言，纪律性就不是那么重要。每一个子维度又是维度的各个方面的分别体现，因此也可以因重要性而调整权重，但必须确保每组子维度权重之和为1，维度权重之和也应为1。

4．打乱次序，掩盖评分等级

如表5，对所有的逻辑有效组合，我们给出了一个数字作为其分数。如最好的表现是第一种组合，优于优者，赋以最高分7分。然后依此类推。最差的表现是劣于劣者，赋以最低分1分。最后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维度的分数；每个维度的分数乘以权重，得出总分数。这就是一个考评者对被考评者的评价分数。

3、求得最后分数
对所有的有效的评价分数进行平均，就能得到该被评价者的分数。若是觉得其中的评价有主次之分，还可以加权平均得到最后的结果。
打乱每一个评估指标的好、中、差行为的陈述句表述的次序，使得每一个考评维度不易被人看出。这样，掩盖了评分等级，能确保考评者不会因为某一点的认同而肯定了被考评者的全部内容。可以说，打乱次序是混合标准量表法的最大特色，也是检验考评者是否有效、认真、可靠地进行评估的重要手段，当然对于提高考评的效度与信度起着重要作用。下面讲述的逻辑有效性检验就是检验考评者打分是否有效的一个定量方法。

三、混合标准量表的实施
在完成对整个混合标准量表的设计后，由人力资源部门或者相关的主管部门对所有考评者发放量表。为了使考评更加具有客观性，可以采用360度考评范围。被考评者本人、其上级下级以及同事都可以作为考评者参与考评。必要时，还可以外聘专家进行考评。

考评的过程，就是要求被考评者针对被打乱的混合标准量表中的陈述句逐一进行评价，若是范例描述与被考评者的实际工作表现相符，则在此范例陈述句后写上 “=”号；若是被考评者的表现优于范例描述，则在此范例陈述句后写上“+”号；若是被考评者的表现不及范例描述，则在此描述句后写上“一”号。
根据考评者所给的符号，对被考评者的表现做出评判。其具体实施步骤如下：
1。逻辑有效性判断
首先把打乱了次序的陈述句按照原先的维度分布重新进行排列。对于每一个维度或子维度的3种描述，考评者都会给出3种答案，这里有些回答是不符合逻辑的。比如，前面明明评估为优于“好的行为之表述”的(给予“+”号)，后面评估时却认为在同一子维度指标中却劣于“差的行为之表述”(给予“一”号)，这就是说对同一个维度或子维度，优于优者、劣于劣者，显然不符合逻辑，应该视为无效。另外，可以用数字1、2、3来分别表示“+”或“>”(优于某一行为表述)、“一”或“<”(劣于某一行为表述)、“=” (等于某一行为表述)符号。其所有的逻辑有效性组合见表5。

在整个混合标准量表中，若是某个考评者的无效率达到一定的程度(如>30％)，则舍弃该评价表。

2．求和．计算总分
如表5，对所有的逻辑有效组合，我们给出了一个数字作为其分数。如最好的表现是第一种组合，优于优者，赋以最高分7分。然后依此类推。最差的表现是劣于劣者，赋以最低分1分。最后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维度的分数；每个维度的分数乘以权重，得出总分数。这就是一个考评者对被考评者的评价分数。

3、求得最后分数
对所有的有效的评价分数进行平均，就能得到该被评价者的分数。若是觉得其中的评价有主次之分，还可以加权平均得到最后的结果。

四、对混合标准量表法的评价
混合标准量表法，相对于其他与工作标准相比的考评方法而言，其优越性主要表现在以下几方面：
I．考评的信度和效度高。这是混合标准量表最突出的一个特点。所谓信度，就是绩效评价系统的一致性程度，它的一种重要类型是评价者的信度，包括内部一致性信度和再测信度。在用混合标准量表进行考评时，有效性检验就是一定程度上对再测信度的一种检验，通过检验，排除了短时间内前后不一致的情况。这一点是其他考评方法(如核查表法、评价量表法)所不具备的。所谓效度，就是反映客观实际情况的程度和有效性。混合标准量表的使用，就是通过一系列范例性的陈述句，逐渐挖掘出考评者对被考评者的真实评价。那些好中差的三个等级的评价能很好的起到提醒、激发灵感的作用，从而保证了考评的效度。

2．绩效考评的精确度高。所谓精度，就是被考评者的绩效详细程度。对于每一个被考评者，他的得分来源，即绩效的表现，都可以从该混合标准量表中找到答案。混合标准量表的每一个维度及每一个子维度的范例性描述都为绩效的具体表现提供了参考依据。

3．易于操作、适应度强。混合标准量表的操作步骤简单，而且一旦制定出该混合标准量表，今后的考评都可以依此操作。所谓适应性，就是该考评方法的适用范围。混合标准量表既适用于对一般工作人员的考评，也适用于对管理人员的考评。因此，其适应性较强。

但是，混合标准量表法也存在一些不足。首先，这种技术与组织的战略之间有时不具有一致性。这些方法之所以会被使用，是因为其开发比较简单，并且相同的评价方法(比如特性的清单、各种比较)适用于任何组织和任何战略。其次，这些绩效衡量方法常常只有模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准做出不同的解释。正因为如此，不同的评价者有时会得出差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序。另外，在实际行为过程中，有各种复杂性因素左右着员工的行为，如人数的多少等。有限的几个维度描述难以表达其现实行为等。这些不足之处，还需要结合其他评价方法加以弥补。

专家们警告，在开口申请加薪之前，你需要先确定自己不属于下列的任何一种情况，否则你的申请不但收不到预期效果，反而会降低辛苦积累的职业身价。

　　企业拥有固定工资体系时慎提加薪

　　在中国，一些年代悠久的国有企业和大型公司都拥有固定的薪资体系。当你的工龄到达一定年限，或者符合了企业的某些加薪标准时，工资自然会按比例上调。如果你在这类企业中拼命申请加薪，非但不会奏效，还会降低自己的职业忠诚度，使领导质疑你的职业操守与专业素质。

　　企业处于“不景气”状态时要识时务

　　一般说来，如果所处的企业正在遭遇经营危机或陷入发展瓶颈时，企业都会刻意营造一种“携手同心，共渡难关”的氛围，不识时务的加薪请求会使员工看起来是一个“不管企业死活”的冷血动物，是非常不明智的。

　　职业表现缺乏说服力时免开尊口

　　没有任何一家公司会规定“时间一到，就一定涨钱”。特别是当你缺乏有说服力的职业表现，比如经常不能按时完成任务、人际关系冷漠或紧张、甚至出现过重大责任过失时，都不应当以“时间”为理由提出加薪，从而进一步恶化你在老板心中的职业形象。

　　刚出校门的大学生应实事求是

　　大学生们在进入工作岗位一段时间后，往往会产生一些成就感。但是这种“收获感”与实际具备的“贡献力”根本是两回事。除非你具备在短时间内明显超越于其他人的价值贡献，否则切不可自以为是地提出加薪。

　　薪资水平在业内偏高莫强人所难

　　任何一个行业，都有它相对标准的薪资水平。如果你目前的薪金已经与这个标准持平甚至略高于这个标准，而你所任职的企业又并非同行业中出类拔萃、财大气粗的佼佼者，那么你的薪资浮动空间实际上已经非常有限，与其强人所难地申请加薪，不如郑重其事地考虑一下跳槽或者晋级到更高的职业层次再作打算。

    顽皮的小豹天生就长着一条长尾巴，随着它身体的逐渐长大，它的尾巴也越来越长。

    平时小豹喜欢在树林中奔跑，追逐各种小动物，可它的那条长尾巴总是显得很碍事。今天挂在树枝上划了个口子，明天又被树杈夹住了……总之因为这条长尾巴，小豹麻烦不断。

    没事干的时候，小豹老在想，假如自己没有尾巴该多好！

    有一天，小豹在森林里散步，发现了一头小野猪。小豹开心极了，它已经好长时间没有吃到野猪肉了。于是它悄悄地跟在小野猪后面，趁小野猪不注意，猛扑过去把小野猪咬死了。正当它准备大吃一顿的时候，一只小老虎出现了。它看到被小豹咬死的小野猪，毫不客气地过来吃了起来。

    对小老虎的行为，小豹很不满意，它为了保护自己的食物与小老虎厮打起来了。可小豹远没有小老虎强健，不久就占了下风。最后被小老虎咬住了尾巴。

    小豹生气极了，它再次埋怨自己那条倒霉的尾巴。它甚至想，干脆让小老虎把它咬掉算了，那样自己以后就再也不用受它的拖累了。

    于是小豹开始拚命挣扎。看到小豹在奋力挣扎，想摆脱自己，小老虎一使劲，真的把小豹的尾巴给咬下来了。

    一阵剧痛袭来，小豹意识到自己的尾巴被小老虎咬下来了，它又惊又喜，连滚带爬地逃回了家。

    在妈妈的细心照顾下，小豹的伤口很快愈合了。想想自己从今以后再也不用为那条长尾巴操心了，小豹开心极了。不久，小豹又能在森林里散步了。有一天，小豹刚从家里出来，就发现了一只小兔，于是它奋力向小兔追去。没想到刚跑几步，小豹就因为失去了平衡撞到了树上，小兔乘机逃走了。

    小豹爬起来试着再次奔跑，可总是因无法保持平衡而摔倒。原来小豹长尾巴的最大功能就是能在奔跑时使小豹的身体保持平衡。现在小豹没有尾巴了，自然就无法保持身体的平衡了。

    小豹后悔极了，可事实既成已经无法挽回了。

    小豹因为自己的长尾巴总是给自己带来一些小麻烦，总希望自己没有那条尾巴。可当小豹真的失去尾巴的时候，新的、更大的麻烦却出现了。在我们日常的企业管理实践中，类似的现象也经常发生。我们总觉得部分员工及有些部门总是问题不断，认为有他们在还不如没有，于是下决心作了处理，没想到问题更大了。其实，工作的过程就是不断解决问题的过程，因为问题不断出现便去辞掉一个员工或干脆减掉一个部门，这种头痛割头、脚痛砍脚的做法只能给你带来更大的危害。作为企业的领导者要正视企业经营管理过程中出现的各种问题，不能一味地埋怨下属，而是要积极创造条件，提高员工素质及企业的应变能力，只有这样企业的管理水平才能真正不断提高。

楚汉相争的历史故事家喻户晓。楚强汉弱，楚集团的军事硬实力数倍于汉集团，楚集团的CEO项羽具有万夫不敌之勇，但最后只落了个乌江自刎的悲壮结局。暂且不谈楚项羽是如何逞匹夫之勇、刚腹自用、不懂用人之道、连自己的亚父范增都容不得，用汉刘邦自己在得天下后洛阳宫宴请群臣的话来说，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。”这里的萧何，当时负责汉集团的人事。作为人力资源总监的他非常清楚集团的战略目标就是“得天下”，而要得天下，首要条件就是要有人才，所以就有了“萧何月下追韩信”故事，将能够率领百万雄师、行军打仗的市场总监韩信招揽到汉集团旗下。吊诡的是，这位韩信原来却是楚集团项羽手下的员工，这真可谓是成功运用人力资源战略的神来之笔。

    何为HR战略？

    HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

    传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

    理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。

    理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

    不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。

    HR战略的差异化。

    集中化战略

    电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池，顾客群体多是为玩具、工业等企业加工能够二次充电的电池，所以电科的HR战略也采用了集中化战略。

    人才招聘方面。对于公司中高层干部和技术骨干人员，主要靠待遇、感情和事业三方面来吸引人才，多从同行业里进行人才挖掘和招聘，常采用员工推荐（设立不同级别的员工推荐奖励制度）、非常规手段挖掘和猎头等方式，加强公司骨干人才队伍的建设，迅速占领同行业人才资源领先地位；对于普通员工的招聘，特别是生产普工的选拔，更偏重于员工的稳定性，多以无其他技能的女性和已婚者为招聘对象，招聘对象甚至延伸到内地一些偏远地区。

    人才培训方面。分为骨干人员外部培训、内部转化培训和员工基础培训三个培训重点，其中员工基础培训的重中之重就是员工的入职培训和生产普工的技能培训，让每一位新员工感受到电科是尊重人才、渴望人才的，在电科不仅能够学到一门新的技能，增加自己的经济收入，电科还是一个大家庭，深切感受到来自同事，特别是来自上级主管对自己的关心。

    薪酬绩效方面。为了能够更加吸引同行业优秀人才的加盟，对于一些特殊岗位不采用定岗定薪的方式，多用双方洽谈的方式来定薪，而这一部分人往往要高于公司其他人员的工资，故薪资是保密的，这就要求HR部门加强平时功课的深度，充分了解同行业，特别是行业里那些优秀企业重要岗位的薪资结构和水平。另外，为稳定生产普工，薪酬所能做的一是增设工龄工资和技能工资，二是设立优秀员工奖励制度，三是设立生产普工晋升制度。

    ……

    集中化战略的企业是指将精力集中在某个特定的市场、顾客群体和产品系列上进行经营。那它们往往就有很规范的职能型组织架构、高度集权的层级指挥系统，各部门和员工分工比较明确，工作技能也比较集中。因此，HR战略中的员工选拔和培训方面，多注重职位所要求的单一技能上，薪酬体系里更多地考虑如何保留拥有这些技能的员工，而绩效考核的重点就在行为本身的考核。

    成长战略

    A 企业着落于深圳科技园区，随着企业市场的不断扩张，公司规模在短短两年内得到了十几倍的增长，是一家典型的快速成长的科技型企业。同时，企业也因人力资源管理工作的不到位，无法持续保障企业战略目标的有效实现，企业开始出现人才瓶颈、员工绩效低下和不良工作作风等诸多问题。很快企业高层将HR部门从原来的综合办公室独立出来，重建人力资源管理部门，并引进HR咨询公司，采用先内招后外聘的方式重组了一支专业的人力资源管理队伍，对企业上到高层领导，下到基层干部进行了一次系统的人力资源管理培训工作，让公司上下对HR管理工作有了一个全新的认知和支持。用一位中层干部的话来说就是：原来对下属的培训和辅导工作不是培训一个部门的工作，也是我们每一位管理者必须具备的一项管理技能。很快这支专业的新HR管理团队根据企业现有人力资源状况和内外部人力环境，并结合企业战略目标，制定了一套更适合企业成长的HR战略。

    公司组织架构。企业在快速成长，业务量在不断上升，企业规模在不断扩大，原有的企业组织架构不能满足企业发展的需要，必须进行变更，由原来的职能型变成了现在的事业部制。这就好比一个人长大了，首先变的就是这个人的骨架，不然他就无法长得更高、更大，只会变成侏儒。

    人员招聘方面。企业处于快速成长阶段，不仅会有新的岗位出来，就连原有的岗位也会出现新的工作职能，所以对企业的招聘工作提出了一些新的要求，不仅人员招聘和调动变得更加频繁，企业《岗位技能说明书》和《员工胜任力素质表》更新得更快，还要以未来新市场的知识技能、综合素质为依据招聘和储备人才。招聘手段更加多样化了，传统的内部招聘、人才中心招聘、报刊招聘和现代的校园招聘、网络招聘、猎头招聘等都可能要用上，这更多的是依据岗位性质来确定具体招聘方式。招聘程序变得更加丰富，增加了以《员工胜任力》为基础的评价体系，增加了人力资源部、用人部门、高层领导等人才层层选拔机制，而团队建设能力、人际关系处理能力等也被纳入了人才选拔依据。

    人员培训方面。员工培训与发展侧重点是公司企业文化、产品知识、市场开拓、产品研发、管理技能、团队建设、人际关系以及解决冲突等技能培训。

    ……

    成长战略的企业就像一个处于成长期的人一样，身体变高了，手变长了，人变聪明了。企业的业务增长了，市场份额变大了，规模不断壮大了。这里既有是通过加强内部市场开发、产品研发和渠道创新等成长起来的，也有通过外部合并或兼并或整合以及多元化发展等方式壮大的。如果是内部成长企业，随着市场的不断开发，它就必须不断地招聘、调动和提升员工，使员工具备未来所必须的技能。所有HR战略中的招聘都要以企业现有市场和未来新市场的知识为依据招聘和储备人才，培训则是侧重于企业的产品知识（包括市场开拓和产品研发在内的技术领域）、团队建设、人际关系以及解决冲突的技能。绩效评价的重点就是对某一特定产品市场有效性的掌握和增长目标的达成两个方面的考核，薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励份额。

    如果是多元化发展战略，因为企业要经营不同的产业，其组织结构较多会采用事业部制，并各保持相对独立的经营权，而且这种发展的变化会相对频繁些，所以企业员工的选拔会系统化、标准化，员工的培训就是跨事业单位、跨部门、跨职能的系统化技能开发，绩效考核标准是主客观并用，奖酬以对企业的贡献和企业效益为基础。如果是合并或兼并战略的企业，因为各经营单位的企业文化和人力资源管理环境不同，所以实现统一标准的人力资源管理制度和解决冲突的技能与跨文化方面的培训就成为HR战略中的重点。

    总成本领先战略

    从整个经济形态来看，我国还处于劳动密集型产业为主导的工业化阶段，以商贸餐饮、运输通信、文教卫生的服务业，纺织、服装、食品加工、电子通信设备的制造业和水利工程、房产开发、道路建设的建筑业为主要代表。它们的人力资源管理工作综合起来存在缺乏人力资源战略规划、缺乏科学有效的培训体系、缺乏清晰客观的战略绩效体系和“与人为本”的意识等主要问题。从战略应用来说，此类型企业多会采用总成本领先战略，像某服装集团公司为配合公司的总成本领先战略，组建了一支精炼的管理队伍，采用了最低的人员配置，高薪吸引优秀管理人才，搭配合理的人员结构，即极大的降低了企业的管理成本，也实现了组织管理扁平化。

    总成本领先战略的企业一般都是生产技术稳定，市场比较成熟，工作高度分工，职责规范严格控制，不希望员工经常缺勤或者效能参差不齐，所以HR战略通过高薪吸引和培养技术人才，形成员工的技能高度专业化和高素质，但同时为了控制人力成本，会严格控制企业员工数量和总体工资成本的支出，但会拉大绩效工作中浮动比例来提高绩效，多以员工行为考核为中心，加强企业文化的培训和宣导作用，通过员工参与来提高效率和融洽员工关系，实行内部晋升制度来稳定优秀员工。

    产品差异化战略

    中国南方电网公司在2005年提出了“强本、创新、领先”的战略发展思路，制定了“经营型、服务型、一体化、现代化、国内领先、国际著名企业”的十年战略发展目标，为实现这一目标，公司的人力资源管理做了大量的前期调查与沟通工作，针对企业的复杂局面，一改企业原有的大教育、大培训、统一的岗位薪点工资制度，制定了差异化的HR战略规划方案，“坚持以人为本，大力建设人才队伍，进行针对性、个性化培养，实施差别管理”是公司面对新的形势提出来的HR战略目标，在的新的人才分类和管理标准下，把员工划分为领导人员、管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员五大类，搭建不同的岗位体系，制定不同而又相应的培养目标、培养计划、绩效薪酬制度和人才评价体系，实施分类、分层的差异化管理。

    产品差异化战略的企业主要靠技术创新和独特产品在市场上竞争，其生产技术相对比较复杂，所需员工具备创新、协作和冒险精神，这种多变性让HR中的岗位说明书不能做到具体，相对要比较含糊、泛指些，这样员工工作中才有更大的积极性和变通性。在招聘中，要不断吸纳新鲜血液进来，并为他们提供更为广阔的职业通道；在培训方面不断强化员工彼此协作技能；在薪酬方面则是关注外部的公平性，更多时候是根据招聘需要来决定；并实行以结果为基础的绩效管理系统，设立更多的团队绩效指标的考核来鼓励管理者勇于承担风险。

    HR战略的搭建。

    A公司现主营电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售，下设三家上市公司，八个中外（港）合资公司等二十多个子公司的国有控股集团公司。回顾历史，原来的A公司不过是一个人数不过百的小型国有电器厂，经过差不多二十年的时间，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年A公司股票就在深交所挂牌上市。A公司如何能够在短短四年时间就完成了一次质的飞跃取得成功的呢？也许有人会说这是机遇问题，但机遇都是留给那些有准备的企业，在1996年，A公司通过大力推进机制创新和技术创新，抓住了国家改革开放政策这个大好时机，并在市场竞争中得以迅速壮大。A公司的成功不是偶然的，是取决于公司现代企业制度的建立和科学的管理，更取决于A公司可持续成长的人力资源发展战略。

    那A公司的HR战略是怎样的呢？①多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度；②着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系；③科学的评价体系和有效的激励分配体系。

    ……

    HR经理该如何搭建适合企业自身发展的HR战略呢？

    一个企业的战略决策无论企业是大是小，都是由企业高层领导所组成的战略规划小组来决定的，在涉及与人有关的问题时，都需要HR部门来提供支持，参与战略决策，提出HR战略决策，包括企业人力资源结构决策、薪酬决策、绩效管理决策、员工职业发展决策等。所有的HR战略决策都必须符合四项要求。一是具体明确，比如员工福利方面：带薪年假、员工进修深造、工程人员和司机等危险岗位员工意外伤害保险等。二是信息分析，即通过对组织内外环境和信息的充分分析，根据实际需求选择合适的决策方案，这些信息包括法律、社会政治、本行业科技发展水平、竞争对手情况、劳动力市场状况、内部人员配置、企业文化及员工期望等。三是备选方案，以便比较选择，决策至少要有两个备选方案，否则这个决策就是错误的。四是分析评估，依据企业的战略目标、企业的经营环境和企业的内部条件进行可行性分析，列出决策方案的优劣，追求最有可能的优化效应。

    SWOT分析是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略和公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT分析分三个步骤实施：首先是罗列企业的优势和劣势，可能的机会和威胁，接着是将优势（包括独特的生产技术、优秀的品牌形象、拥有关键领域优秀的人才）、劣势和机会（包括客户群的扩大和产品的细分、新产品业务的转型）、威胁（新竞争对手的出现、市场增长率的下降）进行结合，形成SO（增长性战略）、ST（多种经营战略）、WO（扭转型战略）、WT（防御型战略）策略，最后就是对这四个策略进行筛选，确定企业目前应该采取的具体战略和策略。

    HR战略的制定和企业的市场营销战略等战略的制定都是一样的，需要先确定基本战略和目标，并对目标进行层层分解到部门和个人，然后制定可操作性的实施计划和保障计划。常用的HR战略制定方法包括目标分解法和目标汇总法。所谓目标分解法就是指将HR战略总目标进行层层分解到部门和个人，形成各部门与个人的目标与任务。其优点是对重大事件与目标把握较为准确、全面，对未来的预测性较好，缺点就是战略易与实际相脱离，且过程非常繁琐，不易被一般管理人员所掌握，也容易忽视员工的期望。所谓目标汇总法就是目标分解法的逆向过程，首先是部门与每个员工相互讨论，多采用经验估计和趋势估计的方法制定出个人工作目标，这样在目标制定过程中就充分考虑到员工的期望与组织对员工的素质、技能、绩效要求，并提出工作改进方案与方法，明确了目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，最后由部门目标形成组织的人力资源战略目标。优点是行动方案具体，可操作性强，但缺点就是全局性较差，对重大事件与目标、未来的预见能力较弱。其中人力资源规划就是HR战略实施可操作的计划，所谓人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达到目标的过程。包括人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和行动方案的制度。程。包括人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和行动方案的制度。

      一。吸引优秀人才，降低成本提高利润

      高工资对企业来说未必是最大的成本支出，但对员工来说是最大的收入，也是求职者最先考虑的最重要因素之一。栽下梧桐树引来金凤凰，正因为高工资很容易吸引到德才兼备的高素质人才，高素质的人才容易实现企业的高效率和高效益，相对来说，高效率高效益会降低成本提高利润。

      二。员工流失率降低，降低成本提高利润

      如果一个企业能保持行业、地区的高工资水平，不仅是解决员工饭碗的基本问题，而且是为员工提供了更多的幸福保障，相信员工会有荣誉感、自豪感、归属感、成就感，员工会十分珍惜这份工作，不会轻易跳槽或辞职，这样就保证了企业正常的工作，不会因为员工的离职带来误工成本的损失。员工流失率低，企业就减少了招聘次数，这样就降低了招聘成本，同时也减少了新员工的培训成本。误工成本、招聘成本、培训成本降低，就能提高利润。

      三。提高工作效率，降低成本提高利润

      面对一方面高工资的诱惑，另一方面失去工作的威胁，员工很清楚“今天工作不努力，明天努力找工作”的道理，会更加珍惜这份充满竞争的工作机会，因此会努力工作大干快上，使得工作效率大大提高！正是由于高工资的正面刺激，凝聚了团队精神，使得员工精神焕发，激情迸发，其潜能得以释放，全心全意干好本职工作，不仅是工作量超前提高，而且质量大幅提高，残次品也大幅降低，这样效率提高了质量提高了，生产成本就降低了，也就使得利润提高了。

      四。减少管理成本，降低成本提高利润

      因为高工资，增强了员工的主人翁意识，提高了员工的工作积极性，加强了员工的自律性，如此员工不仅能自够觉遵纪守法，而且会自觉按照工作计划、工作流程、工作要求等出色地完成任务，这样就能减少管理人员和管理费用，降低了企业对员工的管理成本，管理成本的降低也能提高利润。

      五。额外成本减少，降低成本提高利润

      工资高了，人心齐了，责任心强了，“跑冒滴漏”少了，员工“以企业为家，爱企业如家”的观念提高了，如此，生产设备、交通工具、办公设备等固定资产的流失、损耗和维修降低，电费、水费、办公费等费用减少，产品、材料、设备等被盗损失减少，火灾、水灾等发生的几率大大降低，等等一切，这样就大大减少了额外成本损失，提高了利润。

      史玉柱的点评，值得老板们好好思考，高工资可能带来高利润，低工资可能带来低利润，而且高工资使企业对员工、对社会、对政府有更多的话语权，给企业带来了更多的发展机会，给企业带来了更多的竞争优势！

      高工资不是增加成本减少利润的唯一因素，如果企业老板一味压低工资，恐怕是舍本逐末，捡了芝麻丢了南瓜！因此对想成就一番大事业的老板来说，以高工资吸引人才、留住人才，才是企业降低成本、提高利润的根本途径之一，也是企业做强做大做久的上上之策！

    新来的鸬鹚很知足：只干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，于是一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚就惨了，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。不久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，被主人杀掉炖了汤。

    一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，一个个蜷缩在船头，任凭渔民如何驱赶，也不肯下海捕鱼。渔民抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天。你们不思回报，怎么这么没良心呀！”一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个像这群老鸬鹚一样的下场？”

    启示：

    伴随着企业管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化过渡，员工的需求层次也在逐步提高。工作不再是必需的谋生手段，人们越来越注重将来的保障机制，以及精神上的享受和“自我实现”。鸬鹚从最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年迈体弱时也有小鱼吃”，就反映了渐进的职业需求。倘若人力资源管理忽视了这些需求，最终只能导致“鸬鹚”的罢工。

　　有人提出：美化不等于虚化！面对经验不足，资历不够的条件下，应选择“曲线救国”，用适当的手法来美化简历。

　　第一招：补足职能范围

　　有着多年外企工作经验的小王认为：因为不能保证其他的应聘者中没有虚张声势的，所以我们没有理由放弃造假。但是，造假需要水平，要做到“假得很真”。其最佳尺度应为：7分真3分假。如果背景够厉害，半真半假也无妨。“假”是“模糊”出来的，例如，做计划生产的，其实只是排生产计划表，那可以把库存管理也算做一部分职责。

　　第二招：按能力延长阅历

　　资深HR经理也发表了自己的看法：1、有能力，但缺乏相应的阅历，这个时候可以适当夸大阅历；2、有阅历，但不够长，可以适当延长阅历时段；3、“造假”的关键其实是让你的能力获得被认可的机会，尤其是那些仅仅凭阅历而断定的企业。总之，前提是要有能力。

　　HR经理说：造假，也是一种能力。凭空捏造简历不可取，而心理素质不过硬的人同样不适合“曲线救国”的方式。在面试时表现出自信和能力是非常重要的，倘若自己有“做贼”的感觉，还是不要尝试为好。

　　注水简历六大禁忌

　　1、能力达不到，胡乱吹嘘；

　　2、在证书上做文章；

　　3、入职时间与离职证明上的不符；

　　4、任职岗位与简历中描述的岗位有出入；

　　5、道德观无法接受，会感到愧疚的；

　　6、不能换位思维，不会步步设防的。

    一、定位过高：

    学生刚进入社会或者一个新手新进入一个新的行业经常会犯“定位过高”的错误！

    这些人往往对自我的评估过高，会认为自己什么都可以做，自己是个能手或者专家，于是就出现了眼高手低的状况，指挥的多，做的少；说的多，实际运作的少！笔者也犯过这样的错误；刚从学校毕业的时候，认为自己学习的是“旅游与饭店管理”专业，而且参加实习的那家四星级酒店是自己帮同学们联系的，在学校又是学生干部，于是要求酒店的人力资源部怎么也应该给安排各“领班”什么的？那时候的想法就是自己应该进“管理层”，领班是最低级别；然而没有实践经验，自己有如何能够胜任、酒店人力资源部更不会安排一个生手去指挥“内行”；于是我与酒店业绝缘。

    解决措施：用自己的实际行动来证明自己，在实践中提升自己；低调行为，为自己胜任新的角色寻求时差！

    另外一种情况，当一个人经历了一场高于自己现有职位的培训时，也会出现同样的错误！

    现在公司每年都会对公司内部的一些潜力员工进行重点培训，作为公司的储备干部；但是，在这些人员的培训与使用上往往会出现一些问题：一是培训，我们总希望这些人什么都懂、希望能够通过培训使他们迅速成为专业能手；于是我们开始将他们目标岗位所需要的知识一股脑的全部灌输了进去；于是这些人，一下子膨胀了起来；他们觉得自己已经成为了一个职业能手了！二是使用，这是最致命了，企业说是培训储备干部，但实际上是急需这样的人手；于是企业也认为通过专业的培训，并安排到了相应的岗位锻炼了一段时间，他们能够上岗了，这些人更认为自己已经成为一名职场老手了！但事实上却是，这些新人虽然经过培训、了解了岗位职责，懂得了基础的业务技能，但是经验仍够不足；致命的是，这些人他们将自己的定位过高，认为自己就是一名“干部”，在实际的工作中做的少，说的多，对客户与下属人员的工作指手画脚；于是客户不认可，下属不服气！最后，逼得自己下岗，也给企业造成了一定的损失！

    解决措施：多向同职位的公司学习，在学习中提炼自己的专业素养；作为新晋升的人员，对待下属与客户不要太官僚，要用自己的专业素养与人格魅力去征服对方！

    二、定位过低：

    出现第二种情况的多数原因是，一个人由一个较低的职位晋级到一个较高的职位时，马上不能适应现实职位，总还以原有的岗位职责要求自己或者以原有的工作行为行事，这是由工作惯性所决定的！当一个一线业务人员晋级到管理层时，最初最容易出现这种情况；他们还是不能够将自己从具体的实际事务中解脱出来！

    解决措施：认真解读现有岗位的工作职责，向同职位的同事寻求支持与建议！

    三、角色错位：

    出现角色错位的情况较多，一个人在不同的时期、不同的职业阶段都会出现这种情况；例如，一名销售助理在协助领导做完一次年度营销FromEMKT.com.cn规划后就认为自己具备了战略规划的能力；于是在后期的工作过程中，看到了很多自己解决不了的东西或者企业做的不尽完美的地方，就凭空的发牢骚、议论，认为某件工作应该如何如何做，把自己由一个执行者的角色定位为一个“战略规划者”，这就是一种角色错位！

    解决措施：用一种宽容的心态看待周围的人与事，用他人的行为检验与校正自我，推动自我提升；少些抱怨、学会沉淀！

    一个人必须学会认识自我，学会在不同的阶段实施自己检讨与发问，多问几遍“我是谁”！在自己晋级的时候要问、在自己经过一次较高层次的培训后要问、在自己成功的时刻要问、在自己受挫的时候也要问……

　　这种人虽然聪明、有经验，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有往上爬的决心，总觉得自己的职位已经很高。这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。但是，身为企业中的高级主管，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。

　　2、非黑即白看世界

　　这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。其实，这些原则别人可能完全不以为意。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。

　　3、无止境地追求卓越

　　这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们求求自己与部属更多、更快、更好。结果部属被拖得精疲力竭，离职率节节升高，造成企业的负担。这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇用-位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。

　　4、无条件地回避冲突

　　这种人会不惜一切代价，避免冲突。一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其它部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，使他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。

　　5、强行压制反对者

　　他们言行强硬，毫不留情，因为横冲直撞，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。

　　6、天生喜欢引人侧目

　　这种人为了某种理想，奋斗不懈，在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变刺口厉，直到有人注意为止。

　　7、过度自信

　　这种人过度自信。他们不切实际，在找工作时，不是龙头企业则免谈，进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未完成，仍不会停止好高鹜远，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止好高鹜远的行为。

　　8、被困难绳捆索绑

　　他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前，他会想象一切负面的结果。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担赠部属会出状况，让他难堪。这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。

　　9、疏于换位思考

　　这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及，冷悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。这种人必须为自己做一次情绪稽查，了解自己对哪些感觉较敏感；问朋友或同事，是否发现你忽略别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个隋境，改变行为。

　　10、不懂装懂

　　工作中那种不懂装懂的人，喜欢说：这些工作真无聊。但他们内心的真正感觉是：我做不好任何工作。他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见，因为这样会被人以为他们不胜任，所以他们只好装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。

　　11、管不住嘴巴

　　有的人往往不知道，什么话题可以公开交谈，什么内容只能私下说。这些人通常都是好人，没有心机，但在讲究组织层级的企业，这种管不住嘴巴的人，只会断送事业生涯。他们必须提醒自己什么可以说，什么不能说。

　　12、我的路到底对不对？

　　这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。我走的路到底对不对？他们总是这样怀疑。他们觉得自己的角色可有可无，跟不上别人，也没有归属感。